龔曙光在接受采訪時強調，中南傳媒將會形成以技術、資本和資源完美結合后的產業鏈條。
在不了解他的人看來，他的選擇總是有些堂吉訶德式的浪漫。但他的履歷已經清晰地證明了，他的每一次選擇究竟有多么理性—大學教師，文藝評論家，
雜志主編，酒店管理者，報社創辦人，出版企業高管，上市公司掌舵者……看上去相隔甚遠的職業，總能在他的故事里完成超乎想象的融合。
龔曙光，中南傳媒董事長，剛剛完成了一項令同業矚目的工作。5月6日，由中南傳媒出資70%成立的湖南出版投資控股集團財務有限公司正式成立。這樣的一次轉身，對于所有在探索中前行的中國傳統文化企業而言到底意味著什么，現在還無從知曉全部答案。唯一可以確信的是，在某一條道路上，他確實已經出發了。
在龔曙光的戰略布局中，中南傳媒被定位于財團式發展模式，把產融結合當作企業發展的一個基本路徑。在他的帶領下，中南傳媒以最快的速度設立財務公司，基于“兩個結合”的戰略考慮，“文化和金融結合，線上和線下結合，打造新型的文化消費生態”。
以下引語更接近丹柯式的宣言。“改變是永恒的，改革不會有終點，為了保持企業的價值觀和創造力，我們必須不斷創新、突破，偉大的企業需要超越當下的想象力。”龔曙光說。
本報記者徐海瑞 梁美蘭長沙報道
改革，就是不斷在面對新的恐懼不斷地解除掉新的恐懼
瀟湘晨報：“文化”是一個宏觀詞匯，當它成為“企業”的定語時，“文化企業”的框架與分類似乎沒有其他行業那么清晰。在您看來，“文化企業”在當下的中國環境中具備什么樣的成長空間?對于中南傳媒而言，您又如何在宏觀的文化框架中找到并確定她的精準定位?
龔曙光：這是一個很糾結而且提得很復雜的問題。關于文化企業，全球各地有不同的表述，有說文化產業的，有說創意產業的，有說內容產業的，有說媒體與娛樂產業的。所以，不同的文化范疇，不同的文化歷史，決定了我們在切取“文化”這個概念的時候總是有自己的偏重。中國人比較習慣說文化產業或者文化企業，其實我更愿意說成內容產業或者創意產業。
那么，中南傳媒應該是很典型的一家以創造內容、經營創意來進行商業行為的公司。在這個意義上來講，中南傳媒是典型的、大眾通常所說的文化企業。文化企業有什么樣的特性?每個人的理解也不一樣，我的理解很簡單，文化企業應該是“以價值來提升價格，以創造來制造產品”的企業，滿足了這樣兩個最重要的因素，就可以成為文化企業。首先，文化企業最核心的價值還是對于價值觀的弘揚，她的產品中最重要的特性總是作用或者潛在地作用于人們的價值觀，她解決的是人面對世界、面對時空的過程中所遭遇的價值問題。
其次，文化企業強調的是創造屬性。大家都知道，人們說一個文化企業好不好，或者說一個文化產品好不好，其實最重要的是她是否提供了一種新鮮的感受，不管是音樂、電影，還是電視、小說，人們的第一個印象就是它是不是新的，是不是獨創的。所以，一個文化企業的創造性不夠，那么她肯定不是一個好的文化企業，從這個意義上講，中南傳媒始終在堅持她的價值觀，在堅持她的創造觀。
面對新一輪的文化體制改革，中南傳媒成為了中國最被矚目的文化企業。其實，所有的改革也都是為了滿足上述兩個基本的要素，為了使價值觀能夠更好地轉換為價值，為了創造力能夠更好地兌現為產品。如果說中南傳媒這些年在中央頂層設計的文化企業改革中做了什么，其實就做了兩件事情，使中南傳媒的價值觀更加明確，更能夠實現其社會價值和商業價值，同時使中南傳媒及為其所服務的那些創造者們，能夠更好地保持獨特的創造性。
瀟湘晨報：從簡單的經營政府機構所屬企事業單位的國有資產，到2004年湖南出版投資控股集團的成立，再到2010年中南傳媒成功上市，湖南出版集團從未停止改革的腳步。在“后上市”時代，集團的改革動力是否有所削減?改革方向在哪里?
龔曙光：對于一個企業而言，不同階段的改革是一脈相承的，她的方向只可能是解放企業的生產力。文化企業最需要解放的，第一是妨礙價值觀最終變為價值的訴求，第二是阻礙和削減企業創造力激發的體制。所以，中南傳媒一路走來經歷的N輪改革，包括“后上市時代”的改革，都只可能沿著這樣一個方向。
可以預見，中南傳媒的改革不會存在終點。在不同的政治背景，不同的文化背景，不同的技術背景和不同的資本背景下，都會形成不同的對價值觀和創造力實現的制約。這就像一個人從牙牙學語到蹣跚學步，從背起書包上學到初中、高中、大學，乃至于人生的每一個階段，你的具體的工作和具體的麻煩是不一樣的。但是最終要使一個生命能夠茁壯成長，使這個生命的價值最終能夠實現，這個目標是一致的。比方說當年你學語的時候首先要解除對開口的恐懼，你學步的時候首先要解除對摔跤的恐懼，你上學的時候首先要解除對完成作業的恐懼，你剛剛談戀愛的時候你還要解除對異性生理的恐懼。其實改革就是這樣，不斷在面對新的恐懼，不斷地要解除掉新的恐懼。
中南傳媒在后上市時代要解除的恐懼—或者把它表述為障礙的話，第一，現在是一個完全資本的時代，而中南傳媒由一個過去國有獨資到現在的國有控股，到后來上市成為公眾公司，一步一步都在走向自由的資本市場，自由就意味著面對資本市場的規則，跟隨它的潮汐、消漲。所以，當你從港灣一步一步走向大海的時候，其實你現在最大的恐懼來了，就是當你滑到了資本市場海洋的時候，你得按照資本市場的規則來行動。我們這個企業離一個真正可以自由駕馭資本市場的企業的過程還很漫長的，不管是在人才積累、資本積累，或者在管理經驗的積累方面，我們都有恐懼需要打破，都有課程需要學習。
第二，整個傳媒業現在在受到數字化技術的顛覆，這種顛覆不是可能發生，而是已經發生，不是未來會改變人們的閱讀習慣和交流方式，而是已經在改變人們的閱讀習慣和交流方式。由一個傳統的出版企業起步，到現在面對一個新的數字技術主導的傳媒市場，你又面對了新的技術恐懼，因為這個技術不僅僅對傳媒人是陌生的，其實對整個人類都是陌生的。但是我們比其他的那些不做傳媒的人更急切需要直面這種恐懼，更急切地需要解除這種恐懼，更急切地要在解除之后去獲得對這種技術的認識和使用。這一點是最終決定一個傳統的大型文化企業命運的核心要素。我所說的命運其實就是《哈姆雷特》的第一句臺詞：“是死去還是活著，這是個問題。”其實所有規模很大的傳統出版、傳媒企業，到今天都必須直面是死去還是活著的問題。
第三，我們必須要承認，伴隨著新的資本時代或新的技術時代的到來，一個內容體驗模式和情感交互模式的新時代已經來臨。那么，我們作為一個幾十年從事出版傳媒業務的企業，你積累的所有的人才都可能在這樣一個時代價值歸零，或者說價值被最小化。過去我們認為擁有一流的編輯，一流的記者，我們就有理由順暢地走到下一個時代。經過近十年來的探索，其實我們可以確認，過去我們積累的這種傳統出版的經驗，能夠用到新新人群上，能夠指導他們走向新的創意內容的企業，其實作用非常有限。也就是我們必須要解除人才資源上的這種包袱，必須要填補我們所需的只有新新人類具有的創造力空白。
當然，我們還有其他的恐懼，還有其他需要解除的禁錮，但是僅僅我剛才所說的由資本、技術、人才所帶來的這三種恐懼，這三種桎梏，就足以把一個有著強大求生欲望的傳統出版企業窒息。中南傳媒就直面著這樣的困境，是被窒息還是獲得突破?應該說中南傳媒今天正艱難地決絕地走在奮力突破的道路上。
用很簡單的語言來表述戰略時說明這個戰略已思考成熟
我們把自身的戰略清晰的定位為兩句話，一句是文化與金融結合，一句是線上與線下結合。當我們可以用很簡單的語言來表述自己的戰略時，其實就說明這個戰略基本上思考成熟了。
瀟湘晨報：看得出龔董有著異常強烈的憂患意識。在傳統大型文化企業突圍的方式上，文化與金融融合發展已經走進了大眾的視線。今年4月，國務院連續下發了兩個關于發展文化產業的意見，即《關于推進文化創意和設計服務與相關產業融合發展的若干意見》和《關于加快發展對外文化貿易的意見》。其實，如何在傳統優勢產業的基礎上，通過與其他產業的融合發展，打造文化產業的“升級版”，已經成為湖南正在探討的話題。而您早前就提出，中南傳媒將選擇“文化與金融”融合發展的模式，提升企業的盈利能力和社會效益。在具體的企業運營過程中，這一模式將如何落地運行?
龔曙光：關于發展戰略，這是一個公司的主要領導人時時刻刻都在叩問自己、也時時刻刻都在被社會叩問的一個問題。自己的公司該怎么走，世上道路萬萬千，但我能走的只有一條，也就是選擇是自由而寬泛的，但是你能選擇的道路卻只有一條。在生活中我通常說條條道路都通羅馬，只有一條道路不通羅馬。哪一條道路?就是你今天在甲路上走，明天到乙路上走，后天又回到甲路上走，徘徊在每一條道路中的那條路是走不到的。你從地球南端也可以繞到羅馬，從地球的北端也可以繞到羅馬，但永遠在南端和北端之中徘徊，那就到不了羅馬。
但實際上作為一個企業來講，不能說我未來用一百年或者乃至理論上的一萬年我最終會走到羅馬，你必須要為企業找到一個以最短的時間、最低的成本及最完滿的結果走到羅馬的那條路。我們把自身的戰略清晰的定位為兩句話，一句是文化與金融結合，一句是線上與線下結合。當我們可以用很簡單的語言來表述自己的戰略時，其實就說明這個戰略基本上思考成熟了。
中國的文化企業過去千篇一律地走了一條小本經營、小農經濟的發展之路，就是由一點點資本孵化一個小企業，然后慢慢長大，用時間換空間地走了幾十年。我們企業由零利潤到3個多億利潤，用了50年時間，而由3個億到11個億的利潤，我們只用了7年時間。前50年中國文化企業有個共同的發展模式：那就是一個雞蛋變兩個雞蛋，兩個雞蛋再變成三個，再變成四個雞蛋……
其實世界上的企業不論是文化的，還是非文化的，一百年來世界上的那些大企業，像摩根、羅氏、三菱這樣一些世界一流企業，其實最終導致他們成為世界上最優秀企業的核心原因，是他們選擇了產融結合。而中國現在的文化企業絕大部分不具備產融結合能力，首先它的金融資本就非常有限。但是我認為中南傳媒具有了探索產融結合這條路徑的資格，或者說她可以在這個方面入門了。
中南傳媒現在有將近100億的貨幣資本金，又有良好的文化創意產業背景，而在中國這樣一個全面深化體制改革的大背景下，同時享有文化產業改革和金融改革的國家政策，把文化和金融兩個行業的優勢結合起來，毫無疑問會比其他的選擇具有更大的爆發力以及快速做好的可能性。這是第一層考慮。
其次，我們現在每年10多億的利潤，賬上的貨幣資本金也有近100億，怎樣讓這筆資金成為資本，這是一個企業必須要解決的問題。如果上百億資金只是資金，不成為資本的話，這應該說是這個企業的領導人太不具備現代企業的管理能力，也說明這個行業太落后。所以就我們企業發展的歷程來講，也已經到了文化產業的實體經營和金融資本的經營兩者結合并行不悖的階段。
第三，這些年是我們開始跟資本市場接觸到最終介入資本市場的過程，其間我比較深刻地感受了雖然國際金融行業很成熟，金融產業的服務也很完備，但是具體到金融產業對于文化資產或文化資本的服務，卻還是有距離的。現有的金融服務體系對于文化產業的特殊屬性或特殊價值的確認評估以至最后所形成一個鏈條的服務，其實是不貼近的。也就是我們在走向資本的過程中，切身的體驗到了金融對文化資源和文化資本的服務還有一個空間。而這個空間目前還沒有一個企業去很好地填補。我們是做文化產業出身的，應該說我們的優勢是對創意產業，對傳媒資源擁有深刻而獨到的理解，尤其是對它的需求有切身的感受。當我們帶著這種獨特的理解和切身的需求再來尋找金融人才，搭建金融平臺，來提供服務的話，我們認為能夠給金融業提供一份新的經驗，也能夠給文化產業提供一份新的服務。
從這么三個角度思考，我們選擇產融結合的道路。當然，我們也有給自己的約定，就是“大文化和專業金融相結合”。
所謂“大文化”是指全介質的文化創意企業，所謂“專業金融”是指我們會比較專注地把金融服務鎖定為對文化資源的整合和文化資產的管理。由于我們不是金融企業出身，我們在金融人才方面肯定會有缺失，這是一條短腿，不能夠用一條短腿跟人家長腿去跑。我們得用自己的長腿，然后找到相配合的另外一條長腿來走一條自己的路。差異化地跟人家競爭。作為一個后來的金融從業者，我們就用這種戰略去規避風險。
前些天我們的財務公司已經掛牌了，也開始經營了。這應該是中國銀監會給文化產業的第一塊非銀行類的金融牌照。有了這個平臺之后，我們當然能更好地提高資金的歸集度，資金的使用率，增加我們直接面對資本市場去獲取資本金的方式和渠道。同時也能發揮金融的杠桿作用，使我們獲得更強大的資金支持。但這只是我們的開始，只是我們要搭建的金融平臺之一。未來還有更多的專業化的金融平臺，最終形成我們自己的金融板塊。
產融結合，這是一條已經被證明了的文化企業發展的主流道路
瀟湘晨報：可不可以這樣理解：作為傳統出版產業龍頭，中南傳媒眼下發力的重點卻放在金融平臺的建設上。要與比較著名的如培生集團、貝塔斯曼、新聞集團這種世界同業同臺共舞的話，中南傳媒必須要走產融結合、混業經營的文化財團之路呢?
龔曙光：和貝塔斯曼、新聞集團、viacom這些集團相比，中國的文化企業還太小太小，小到幾乎可以忽視。就文化產業的貿易而言，中國在世界的文化貿易版圖上不在第一方陣，要成為第一方陣可能還有很長的路要走。但這條路必須走，中國已經是個經濟大國，她的實物貿易總要和文化貿易相匹配。當我們要走而又還沒有能力走到那個方陣中去的時候，尋找到最便捷的康莊大道，這就成了所有企業必須做的一個工作。在新聞集團，在viacom，在貝塔斯曼這些世界的文化巨擘的發展歷程中，都走了一條自己的產融結合的道路。你會發現世界的傳媒文化創意業務，是資本市場上最活躍的一個領域，買過去賣過來，一個報紙，一個電視臺，一個院線，在資本市場上被頻繁交易。世界上這些大集團，其實真正發展成為一個具有世界影響的傳媒集團時，毫無疑問都是金融在推動。在這些大的文化產業集團中，有一些集團并沒有自己的獨立的金融集團，也就是她不一定有自己的金融平臺，但是始終是在用資本推動自己每一個產業向度的資源整合。所以不管是擁有自己的金融平臺，還是沒有自己的專業金融集團的世界級大企業，產融結合都是他們發展的主要推動力。這是一條已經被證明了的文化企業發展的主流道路。
瀟湘晨報：您提到財務公司是中南傳媒走向產業融合的第一步，那么您覺得這個財務公司的成立會對整個出版傳媒業產生什么樣的影響呢?
龔曙光：這個問題太大了。一個財務公司對整個出版傳媒行業能產生多大的影響，真不好說。這只能對我們公司產生影響。
我只能說，假如我們做得很好，確確實實讓同行們看到了產融結合也是一條道路，也許會讓其他具有這方面能力和基礎的企業也走到產融結合這條路上來。加上中央最近又比較明確地提出了要支持和推進文化產業的產融結合，從這個意義上來講，可能中南傳媒的財務公司會對出版產業產生一定的示范作用。當然中央的倡導更權威、更有推動力。假如大家都來走這條路，這就像魯迅先生說的，世上本來沒有路，走的人多了也便成了路。只能說中南傳媒在這樣一個沒有路的荒原上走了第一步，留下了第一行腳印。當然我們也希望，當未來走的人多了也變成路的時候，中南傳媒所留的第一行腳印是這個路的基礎，所有在這條路上走的人中間，我們是走得最穩健，也走在最前面的一個領路人。
互聯網金融一定是未來中國要立法、要發展的一個方向
我在考慮任何一種產業的時候，首先要面對的問題就是，把它擺在互聯網的5年歷史上，它會變成一個什么樣的東西。這已經成為了一種習慣，一種自覺。當時我們確定產融結合的時候，互聯網金融的產品已在我的思考中。
瀟湘晨報：在中南傳媒剛剛上市的時候，您就在很多場合強調過，未來金融業就是中南傳媒戰略板塊里非常重要的一塊。但是那個時候互聯網金融還不像現在這樣深入人心，當時大家對金融的理解可能還僅僅停留在基金、風投等方面。那么，基于新的金融新技術和新業態的出現，中南傳媒致力于文化和金融的融合發展，現在的規劃和過去的規劃之間有什么不同嗎?
龔曙光：應該說沒有太多不同。當我們確定產融結合這樣一個戰略的時候，實際上互聯網已經成為人類生活無所不在的一種力量。既然它無所不在，毫無疑問它會對金融產生革命的。既然它讓人們的日常生活，讓人類作為貿易基礎的交易都發生了變化，更不用說它會讓金融產生變化。所以在當時確定這個戰略的時候，我們的規劃就是傳統金融平臺和基于互聯網的金融平臺并行考慮的。比如說今天我們所做的財務公司，不管她使用多少互聯網技術，但仍屬于傳統金融平臺。但假如我們每年出1億多本書，每年出那么多的報紙，每年有這么的網民上網，還有我七七八八的各種媒體的受眾，都可能成為我們的客戶資源的一部分。如果把這些資源數據化，這就是一個巨大的數據庫。而這個數據庫嫁接到金融領域，其實就天然成為了一個—不管它是閉環式的還是開路式的—都是一個巨大的潛在的互聯網金融市場。關鍵是你做還是不做。
我們的傳統出版資源所針對的是從小學到大學這么一個巨大的學生人群，現在我們正在全力推進教育的數字化解決方案，也就是我們期望未來有一個子集團是互聯網教育的子集團，這樣一個子集團可能把學齡前到大學，到學位后教育這么一個巨大的人群納入到我們的數據庫中，假如我們能夠獲得在線支付的牌照，這樣的一個互聯網金融平臺就基本構成。而未來它還能有效地規避那種開路式互聯網金融平臺的風險。
由于學生是從幼兒園到小學到中學到大學，假如我在幼兒園就獲得了客戶資源，那就意味著未來一二十年他都在這個數據庫里面運行。他可能比一般的互聯網金融的選擇性還會小一些，那么其黏性可能會更高。以教育為基礎的這樣一個人生階段服務，我們完全可以形成一個生態，這個生態以互聯網支付作為核心，圖書的、時尚用品的、文化用品的、各種培訓需求的、求學求職的等等，就變成一個完整的生態圈。
我個人劃分歷史的方式是以技術劃分的。劃分歷史，每個人都有自己的模式，有的人按政治，有的人按文化，或者文明，有的人按經濟，那么我是按照技術來劃分。我比較認同的是，舊石器時代，新石器時代，青銅器時代，鐵器時代，蒸汽機時代等等，我的歷史觀告訴我，互聯網是改變人類歷史進程的一個巨大的技術力量，這個力量的價值是什么呢?就相當于青銅器的發明之于新舊石器時代，相當于蒸汽機的發明之于人力馬拉的時代。所以它是一個完全要改變人類進程的革命性的技術力量，而且是整體改變，不是局部性改變。所以我在考慮任何一種產業的時候，首先要面對的問題就是，把它擺在互聯網的5年歷史上，它會變成一個什么樣的東西。這已經成為了一種習慣，一種自覺。當時我們確定產融結合的時候，互聯網金融的產品已在我的思考中。
瀟湘晨報：在中南傳媒進軍金融領域的過程中，最重要的戰略要點是不是把握技術?或者說其他?
龔曙光：既然我認為互聯網技術是一個改變人類的基本的時空觀念和基本生活形態的力量，那當然技術是最重要的。但是涉及到一個企業而言，尤其是一個傳統的文化企業，其實在短時期內我們要形成一個像微軟那樣巨大的產業研究院，可能性是不大的?；蛟S在某一些自己所做的專業領域，我們會尋找到一些有一定技術高度的人，但是整體而言，技術研發應該不是我們能力所及的發展方向。
我們能做的是，第一把已有的領先技術和我們現有資源相結合，形成技術和資源的互補互動；第二就是當產業發展到一定規模時，對于技術的索取通過資本來整合，你有技術，那我就買你的技術，或者你有技術那我就把你這個公司整合進來。不管如何，技術是必須直面和解決的問題。但是我們不是靠賣技術吃飯的，我們最終賣的是技術、資本和資源三者之間的完美結合，由此形成自己的產業鏈條。
瀟湘晨報：除了成立財務公司之外，在進軍金融行業的進程中，中南傳媒還做了哪些準備呢?
龔曙光：我們現在所做的有些產業，比如說數字化的教育產業，以及老齡產業，都是比較適合運用互聯網金融的手段和平臺來進行發展的。養老產業中間老人其實也是有投資需求的，老人的投資可能比一般年輕人的投資更需要安全，可能是小額審慎投資，但是他也需要獲得投資回報的快樂，還包括現在的老齡購物?，F在社會上的老齡購物應該說很多是詐騙的，所以廣告式購物未來肯定對于老齡產業來講不是一條很健康的路。但是老人購物是有需求的，那我完全可以用眾籌的模式，來進行老齡產品的開發和售賣。雖然目前央行和銀監會對于互聯網金融做了一些臨時性要求，進行了一些規范，但是正因為這樣，說明互聯網金融一定是未來中國要立法、要發展的一個方向。我們通過自己獨特資源的嫁接和自己大數據庫的鏈接是可以找到我們自己的發展平臺。
“全媒介文化生態圈”得有一種完整的生存模式和生存價值觀
瀟湘晨報：除了產融結合，您剛才也花了很多的時間來講文化與科技的融合，而且本屆文博會湖南參展主題也是“文化與科技的融合”。對于中南傳媒而言，過去一段時間的工作都是新科技為媒介，將傳統的內容資源轉化為豐富客戶體驗的數字產品?您規劃的下一階段的工作重點是什么?
龔曙光：我們產業的戰略安排已經很清晰了，我們不是說線上線下結合嗎?線上我們也有一個說法，就是線上建平臺，線下建網絡。所謂線上建平臺就是，紅網現在是我們的資訊平臺，大湘網現在是我們的生活平臺，楓網是我們的老齡生活平臺，天聞數媒的AiSchool是教育的數字化平臺。除此之外，我們可能還要建互聯網金融的平臺，還要建互聯網娛樂平臺。大家要做的工作就是，建設這些平臺之后，把它的影響力擴大，由湖南而全國，由中國而國際?，F在我們已經有不少平臺，也有一定的影響力，也能掙錢，但是和大型國際傳媒集團的影響力相比，你和騰訊、和百度、和阿里巴巴這些平臺相比，那你太小了。所以線上建平臺一方面是我們還要整合，還要建一些新的我們所缺少的平臺，但更重要的是我們必須利用資本，利用資源快速的與技術嫁接，把這些平臺做大。
所謂線下建網絡，是指我們未來的資源整合不是以傳統資源為核心，而是以在線平臺為核心，把我們幾十年所積累的各種資源，比方說出版社、報社、網站的內容資源，比方說新華書店和新教材公司的發行市場和渠道資源，乃至于其他積累資源，打碎之后對接各個平臺，按照大數據抓取儲存、使用的邏輯，把傳統資源重新整合成一個一個能服務于互聯網功能的網絡，最后形成網上網下一體化的產業鏈條。
例如我們現在報社的發行團隊，過去是一個典型的傳統媒介經營單位，不過就是給報社發報紙。但現在她已經變成了服務于網店的最后一公里配送的通道，假如我們把這個通道遍及到全省城鄉，再對接到我們自己的互聯網平臺，或別人的電商，我們就能形成一個巨大的區域化網絡。這樣，傳統資源不僅沒有丟掉，而且還獲得了新生，更在新生過程中獲得了增值。我們未來要做的事情，第一是創立和壯大這些基于互聯網的平臺；第二是以這些平臺的功能和服務對象為核心打碎傳統資源，重組能夠服務于這些平臺的網絡，形成網上網下的新的商業模式。
瀟湘晨報：這種商業模式是否就是您所說的“全媒介文化生態圈”?
龔曙光：中南傳媒“全媒介文化生態圈”，形成了以天聞數媒數字教育解決方案為主體的數字出版平臺，以瀟湘晨報、紅網為主體的新聞資訊聚合平臺，以楓網為主體的快樂老人生活服務平臺，未來將補充互聯網金融平臺和移動互動娛樂平臺。這五大線上平臺將構成中南傳媒的主要骨架。
我們強調通過互聯網平臺和線下網絡，形成新的文化消費生態。中國的產業伴隨著互聯網經濟的發展，大概經歷了創造產品、創造平臺、創造生態這幾個階段，生態是依據平臺的基本功能和延伸作用，形成了一個基于平臺的消費圈，這個消費圈形成了一種完整的生存模式和生存價值觀。就像在淘寶上生存的人，他不僅僅有網店，他已經形成了一套價值觀念，形成了一套消費理念，形成了具有這樣一種商業模式的產品配套和服務功能配套。
中南傳媒如何創造自身的文化消費生態?比如書店的門店、校園書店、社區店，這些今后要與物流、互聯網配送整合起來，包括公司積累了幾十年的出版資源，如何在平臺上激活，在平臺上共享，內部平臺之間怎么形成互補，這些都需要我們在未來根據改革的精神打破權屬關系，改變利益格局，按照新的產業要求進行重新布局。
瀟湘晨報：最后一個問題，我關注到您曾經在自己的微博提到，中國文化產業如果沒有療毒式的自省和顛覆式的重構就不可能長足發展。因為中國還沒有真正成熟的文化企業家，那么您認為療毒式的自省和顛覆式的重構包括哪些?文化企業家要達到什么樣的程度才算成熟呢?
龔曙光：你的引述不太準確。第一個我說的地震不是說文化產業，是說出版產業，沒有說文化產業，因為文化產業太大了。它有沒有地震我不知道。出版產業的地震是一定要發生的，它的發生以什么東西為標志我說得很清楚，就是當教育部宣布中國中小學完全數據化的那天，中國的傳統出版產業就坍塌了。那么在此之前，已經完成了轉型的，可能就能活下來。或者說它部分的活下來，在這之前還大夢不醒，就一定會在這個坍塌中變為瓦礫。所以不需要論證，時點我都可以很清楚地告訴你。教育的數字化會倒逼整個社會閱讀的數字化，當小學生都不捧書了，整個社會會有一個很強的倒逼，最后把這些傳統出版業淘汰。
至于我說中國沒有太成熟的文化企業家，就當時而言，第一是我覺得一個文化企業家應該有自己相對獨立而成熟的價值觀。目前中國的企業家中，具有相對獨立價值觀的人，應該不是很多。大家走到這個領域，成為這個領域的領軍者，都有很大的偶然性。尤其是經過了“文化大革命”這樣一場政治運動之后。我們這輩人，包括比我們稍微年輕一點的，當然80后90后是另外一回事，他們過去沒有良好的、完整的文化理念，都是畸變的。很偶然地走到文化領域之后，其文化選擇也不是很自主的，價值觀的形成都比較扭曲。這種價值觀是要擺在人類文明的進程中去的，因為做文化企業的人，你其實不僅是面對當下的讀者，你是要面對文明史的。所以他要面對兩個坐標，第一就是今天有沒有人買你的東西；第二是未來面對文明史你所提供的和你這個企業有沒有價值。所以我說要有獨立而成熟的價值觀，我覺得絕大多數的文化企業家都不夠這個標準。
同時，作為一個企業家，對于文化產品與市場屬性的了解，是需要天賦的。而這種天賦與生俱來，雖然后天培養會有關系，但這種叫做稟賦的東西本質上來源于父母那敏銳而豐沛的藝術直覺。而我們現在看到絕大多數文化企業家，他最先不是因為個人稟賦，和自己的擇業自由而來的，他是因為吃飯，找飯吃，東找西找找過來的，這里就有職業崗位和個人稟賦的錯位。一個人商業素質好一點，在其他領域，他或許可以慢慢嫁接，可以移植。但是作為創意產業來講，對于一個創意領域和多個創意領域的敏感性，是一個企業家很重要的稟賦，就像喬治·阿瑪尼，他首先是個好裁縫。而這個東西我覺得很多的現在的企業家沒有。我們比較多會關注一個演員有沒有演戲的稟賦，一個作家有沒有寫書稟賦，一個歌手有沒有唱歌的稟賦。但是我們卻很少關注一個文化企業家有沒有發現演員、發現題材、發現表達方式的稟賦。這是我認為企業家應該有的敏銳而豐沛的藝術直覺。
第三是我認為中國的文化企業家整體的缺少創意產業管理的經驗，特別是嚴格而堅定的商業理性。這種經驗我們可以認真去研究一下好萊塢，你就會發現，國外的創意的行業已經積累了一百多年，或者是大幾十年的非常專業化的管理模式和經驗。比方說為什么是好萊塢的大片能夠超越各個民族的文化特性而獲得市場，好萊塢的影片能夠突破絕大多數國家的文化封鎖而最終成為最受追捧的票房。是這種管理的模式已經完全成熟化了，理性到不能理性，這種商業理性的建立，完全基于企業管理人對于這文化產品類型深入的了解和獨特的思考。所以嚴格、成熟的這種商業理性，我們現在的企業家也是缺失的。
現在看《紙牌屋》，大家都關注到這是利用大數據來拍攝的一部新的電視劇，正是因為利用了大數據，所以觀眾反映很好。其實何止啊?在沒有互聯網的時代，好萊塢從來就是拍片先看故事，拿到一個故事之后，制片公司的最高層研究故事，然后把這些故事分發給他們認為所需要的不同受眾人群去評判、去分析。然后根據調研結果，覺得這個故事少了什么，多了什么，再來重新做故事。人家是很成熟的商業模式，不過是因為現在互聯網發展了，能夠獲取數據更精準了，或是更方便了。何止是一個《紙牌屋》在用大數據，好萊塢可以說在它發展成熟之后，從來都是大數據決策。所以這種商業理性是一種近乎于冷漠的商業操作，它就是拿著故事做手術。這個故事要給中國人看，那就必須要加一個熊貓；這個故事要給30歲的女性看，那么30歲的女性最喜歡什么樣體型的男人，包括他的眼神，包括他的胡子、皮膚、頭發，必須要找到這么一個演員填進去，所以好萊塢的片子全部是各種市場要素，最后拼起來構成一個故事。
好萊塢的電影從來都是簡單的故事，它不可能復雜，因為只有在一個簡單的故事框架中，才能把它所需要的其他要素附著進去。如果故事太復雜了，就承載不起其他因素了。所以同時要滿足價值觀、藝術直覺和商業理性，這么三個方面還有點相互沖突的要素，我認為中國的文化企業家目前全部具備應該還很少。要么就是缺胳膊短腿的比較多，什么都沒有，瞎打瞎撞撞成企業家的也有，還不在少數。這就是我說中國還缺少成熟的文化企業家的原因。
瀟湘晨報：感謝龔董在百忙之中抽出時間來接受我們的采訪，讓我們看到了中南傳媒在文化與金融、文化與科技等融合發展道路上的清晰格局，再次感謝龔董。
龔曙光：謝謝。